Budowanie marki pracodawcy w ochronie zdrowia

Z Anną Macnar – dyrektorem generalnym HRM Institute, ekspertką w obszarze employer brandingu, kształtowania i optymalizacji środowiska pracy, budowania strategii i komunikacji marki oraz zarządzania talentami HR – rozmawia Katarzyna Cichosz.

Katarzyna Cichosz: Czy obecnie mamy do czynienia z rynkiem pracowników?

Anna Macnar: Statystycznie rzecz ujmując, społeczeństwo polskie się starzeje. Coraz mniej ludzi wchodzi na rynek pracy, mówi się o kryzysie demograficznym i ten temat jest widoczny. Zdecydowanie branża medyczna należy do tych, gdzie trudno pozyskać pracowników i cały czas ich brakuje. Na pewno demograficznie nie należy się spodziewać radykalnych zmian. Nawet gdyby jakieś plany rządowe spowodowały skok urodzeń, musielibyśmy poczekać dwadzieścia lat, żeby te osoby weszły na rynek pracy.

K.C.: Czym zajmuje się employer branding (EB)?

A.M.: Określenie EB pierwszy raz zostało użyte przez Anglika Richarda Mosleya. Duże korporacje zaczęły wdrażać strategie marketingowe, dbając o to, żeby fajni kandydaci przychodzili do pracy i zostawali z firmą na dłużej. Jest to dziedzina, która pomaga kształtować wizerunek pracodawcy. Zadaniem EB jest również budowanie takiej komunikacji, która pomoże pozyskać kandydatów do pracy.

K.C.: Kandydaci do prywatnych firm medycznych sprawdzają opinie o przyszłym pracodawcy online, pracownicy publicznej ochrony zdrowia raczej przekazują sobie informacje z ust do ust. Czy to właśnie pracownicy są najbardziej wiarygodnym źródłem informacji o firmie?

A.M.: Zdecydowanie tak. Potwierdzają to badania: 75% ankietowanych mówi, że chce sprawdzić opinię o pracodawcy, do którego planuje dołączyć, w różnych źródłach; oczywiście w sieci, na Gowork, wśród rodziny, znajomych itd. Najbardziej wiarygodnym źródłem są pracownicy szeregowi na podobnych stanowiskach. Zarząd, HR/kadry, są na niskich poziomach zaufania, bo jest podejrzenie, że pomalują trawę zbytnio na zielono.

K.C.: Wychodząc z założenia, że dobry pracownik szuka dobrego pracodawcy, jakie atrybuty są obecnie najbardziej atrakcyjne dla kandydatów?

A.M.: Jako HRM Institute od kilkunastu lat prowadzimy badania opinii. Jedno z ostatnich robiliśmy dla firmy z branży logistycznej wśród studentów oraz wśród profesjonalistów, czyli osób z doświadczeniem zawodowym. Okazuje się, że pewne obszary są równoważne dla obydwu grup. Od dawna cenione zarówno przez studentów, jak i profesjonalistów są wynagrodzenie i benefity; dobra, przyjazna atmosfera w firmie oraz kwestia doceniania w pracy. Docenianie pojawiło się ostatnimi laty i znalazło się w ścisłej czołówce. Ponadto respondenci wskazują na potrzebę równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym, tzw. work-life balance. Pojawia się też piąty atrybut: bezpieczeństwo zatrudnienia – ważne dla tej części Europy; nasi kandydaci bardzo zwracają na to uwagę. Dodałabym jeszcze szósty atrybut: profesjonalne szkolenia i rozwój. Młodsi potrzebują tych szkoleń dużo i potrzeba ta jest u nich w ścisłej czołówce, natomiast dla osób bardziej doświadczonych nie jest numerem jeden. Pojawił się również popandemiczny trend możliwości pracy zdalnej/hybrydowej, oczywiście dla osób pracujących w biurach. Te metapotrzeby są konkretne i niezależne od branży. Natomiast czasami pojawiają się potrzeby pracowników nienależące do ścisłej czołówki, ale mające znaczenie: dobra lokalizacja, parking, współpraca międzynarodowa i dobre kierownictwo.

K.C.: Czy pracodawcy chcą budować długofalowe i satysfakcjonujące relacje ze swoimi pracownikami? Czy to się im opłaca?

A.M.: Boston Counsulting Group prowadziła badania, porównując zyskowność największych firm na świecie notowanych na giełdzie nowojorskiej. Ich zyski uzyskane w ciągu 10 lat zestawiono z zyskami firm, które według magazynu „Fortune” były najbardziej pożądanymi pracodawcami na świecie. Okazało się, że najlepsi pracodawcy na świecie generowali większe zyski od giełdowych gigantów. Długoterminowe zatrudnienie pracowników przekłada się na efektywność finansową organizacji. Jeśli pracodawca podejdzie do EB strategicznie i powiąże potrzeby biznesowe – niezależnie od tego, czy chodzi o służbę zdrowia, administrację publiczną czy o biznes – z tym, żeby zatrudnić właściwych ludzi i zadbać o tych, którzy już są na pokładzie, to korzyści będą naprawdę duże. W latach ’90 i na początku lat 2000 rekrutacja polegała na tym, że student szedł ze stojakiem reklamowym na targi pracy odbywające się na uczelni. To już tak nie działa.

K.C.: Czy korzyści z działania EB pracodawcy mogą zobaczyć w liczbach?

A.M.: Na szkoleniach bardzo zachęcam uczestników, żeby zrobili obliczenia, ile muszą wydać na pozyskanie pracownika i ewentualnie na zastąpienie nowym tego, który odszedł. Jeśli dodamy grupy kosztów, pierwsza to wydatki w trybie rocznym, żeby kogoś znaleźć: marketing, ogłoszenia o pracę, uczestnictwo w targach, headhunting. A druga grupa to usamodzielnienie pracownika na danym stanowisku: trwa to miesiąc, dwa, a w niektórych zawodach pół roku. Te koszty po zsumowaniu są naprawdę wysokie, dlatego opłaca się dbać o osobę już zatrudnioną. Ile rocznie zatrudniasz osób, ile pieniędzy wydajesz na zatrudnianie. To przemawia do zarządzających, zwłaszcza do dyrektorów finansowych.

K.C.: Czy korporacje medyczne maksymalizując wysiłki na pozyskiwanie nowych klientów, nie zapominają o potrzebach swoich pracowników i oczekiwaniach kandydatów?

A.M.: Jest takie powiedzenie pokutujące w wielu biznesach: klient nasz pan. Strategiczną rolą EB jest zmiana tej percepcji. Ja jestem zwolennikiem tego, że nasz pan to pracownik. Dlaczego? Ponieważ to oni obsługują klientów/pacjentów. Czy pracują z pacjentem, czy rekrutują innych kandydatów. Jeśli o nich zadbamy, to pacjenci będą mieli dobrą opiekę. Jeśli w pracy jest toksycznie, to każdy w wolnych chwilach albo szuka innej pracy, albo robi jedynie to, co musi, i nie szuka kreatywnych rozwiązań. Na przykład nie zaangażuje się w szkolenie młodszych kolegów, chociaż ma takie kompetencje, bo nikt mu za to nawet dziękuję nie powie.

K.C.: Jak instytucje publiczne mogłyby zadbać o swoich pracowników, pamiętając o panującej tam ścisłej hierarchii?

A.M.: Po pierwsze, identyfikując, jakie atuty już mają, a co wymaga poprawy. Branża medyczna ma nadrzędny cel: w ostatecznym rozrachunku pomaga ratować życie. W wersji idealnej na początek należy zebrać dane; zapytać pracowników o opinie. Następnie umówić się z nimi, pokazać, co jako zarząd/dyrekcja możemy naprawić w ciągu najbliższego roku czy dwóch lat. Od tego warto zacząć. I policzyć, dlaczego to się opłaca – to jest absolutnie do zrobienia. Wiemy, że w branży medycznej niektóre stanowiska są bardzo dobrze opłacane, inne nie, ale w pracy nie zawsze chodzi o pieniądze. Jeśli management powie pracownikom: wasza opinia ma znaczenie, i faktycznie zacznie coś drobnymi krokami zmieniać (a nie tylko schowa ankiety do szuflady), to pracownicy dostrzegą te działania.

K.C.: Wasza opinia ma znaczenie – bardzo miło się tego słucha.

A.M.: Tak, tylko w tym zdaniu musi być prawda. Jeśli pracodawca chce zrobić badanie i nic z tym się nie będzie działo, rozczarowanie i frustracja pracowników się zwiększą. Dobrze poprowadzona marka pracodawcy, która dba o pracowników i o kandydatów, ma przynosić sukces.

K.C.: Podejście, o którym Pani mówi, zakłada komunikację kadry zarządzającej z pracownikami. Jak oceniają Państwo poziom komunikacji na tych liniach?

A.M.: Komunikacja wewnątrz organizacji to jedna z najczęstszych bolączek w organizacjach, niezależnie czy chodzi o organizację publiczną, prywatną, korporację czy małą organizację. Dla osób młodych wchodzących na rynek dobrego pracodawcę charakteryzują dwie cechy: po pierwsze transparentność komunikacji. Format, który długo pokutował wśród zarządzających – „lepiej, żeby pracownicy za dużo nie wiedzieli” – jest już nieaktualny. Oczywiście pewne rzeczy z różnych powodów nie mogą ujrzeć światła dziennego bez wcześniejszego przygotowania. Brak komunikacji to prosta droga do utraty zaufania, utraty zaangażowania i wysokiej rotacji pracowników, niezależnie od rodzaju biznesu i wielkości organizacji. Zadbanie o komunikację jest jedną z najważniejszych rzeczy, którą management musi zrobić. Po drugie, młode pokolenie wchodzące na rynek – a niedługo będzie ono zdecydowanie liczniejsze od nas starszych – oczekuje, że będzie pytane o opinię. Ta potrzeba jest dla nich oczywista. Oni się ciągle dzielą feedbackiem, nie tylko z pracodawcą, ale też w sieci. Wszystkie firmy, które nie zauważą tej zmiany – że trzeba zadbać o komunikację, ustalić kto co mówi i kiedy – stracą. Management musi przeorganizować kalendarz, żeby mieć czas na rozmowę z pracownikami; ważna jest też regularność tych rozmów. Firmy, które już to robią, są na wygranej pozycji. Pracują dla nich bardziej zaangażowani ludzie.

K.C.: Czy powiedzenie „przychodzi się do firmy, a odchodzi od szefa” jest ciągle aktualne?

A.M.: Zdecydowanie tak. Jeśli zaczynamy pracę w nowej firmie, kilka rzeczy musi się nam zgadzać: pieniądze, atmosfera, bezpieczeństwo (umowa o pracę, chyba że ktoś woli B2B bądź inny format). Natomiast jeśli się okazuje, że mam toksycznego szefa, który nie docenia, źle zarządza, nie jest liderem – to nowy pracownik zaczyna szukać czegoś innego. Zdarza się nawet, że bierze inną, gorzej płatną pracę, żeby odejść od takiego szefa. Powiem coś, co nie jest popularne: osoby zajmujące się tymi tematami wiedzą, że poziom kadry kierowniczej w Polsce nie jest na najwyższym poziomie. Nie mam na myśli tylko prezesów czy członków zarządów, lecz wszystkich, którzy zarządzają różnego rodzaju zespołami. Jest bardzo dużo do zrobienia. Rekomendowana technika to dialog, transparentność oparta na docenianiu pracownika i szczerość.