Doświadczenia pacjenta pod lupą

Iwona Schymalla

– W największym stopniu satysfakcję pacjenta mogą budować czynniki interpersonalne, związane z jakością komunikacji na linii pacjent–personel medyczny i administracyjny. Wiąże się to z podmiotowością pacjenta, z braniem pod uwagę jego zdania i jego sytuacji życiowej – mówi Piotr Kuskowski, dyrektor ds. komunikacji polskiego oddziału Siemens Healthineers, autor raportu badawczego „Doświadczenia pacjenta w Polsce”.

Iwona Schymalla: Czym są doświadczenia pacjenta w Polsce? Jak Państwo to definiują, bo musiał być punkt wyjścia do przygotowania raportu?

Piotr Kuskowski: Doświadczenia pacjenta, czyli po angielsku patient experience, to koncepcja, która kładzie nacisk na całokształt tego, co się dzieje pomiędzy pacjentem lub opiekunem a świadczeniodawcą czy szerzej, systemem opieki zdrowotnej. Mówi o tym, co zostało spostrzeżone przez pacjenta/opiekuna, co zostało zapamiętane, zrozumiane i w jaki sposób pacjent/opiekun będzie potem o tych doświadczeniach mówił ze swoimi bliskimi, z rodziną, z przyjaciółmi. Można powiedzieć, że to jest to, co dzieje się na całej ścieżce pacjenta, jego podróży przez system: od początkowych objawów zdrowotnych, poprzez pierwsze kontakty ze świadczeniodawcą i potem kolejne etapy leczenia, aż do wyleczenia lub nie.

I.S.: Dlaczego Siemens Healthineers postanowił się przyjrzeć właśnie temu problemowi?

P.K.: Z jednej strony od dekady doświadczenia pacjenta stają się fundamentem dojrzałych systemów opieki zdrowotnej, takich jak w Stanach Zjednoczonych czy w Wielkiej Brytanii. Faktycznie włączono je do strategicznych filarów systemu i tam efektywność kliniczna jest równie ważna jak doświadczenia pacjenta, a także doświadczenia świadczeniodawcy – w rozumieniu osoby, która świadczy usługi medyczne.

I.S.: Ważne dla funkcjonowania całego systemu.

P.K.: Doświadczenia pacjenta są włączane do systemów refundacji, tak jak w Stanach Zjednoczonych, gdzie refundacja zależy w pewnej części od doświadczeń pacjenta danej placówki. Są tam cykliczne, systematyczne, ogólnokrajowe badania doświadczeń pacjenta, można więc porównywać doświadczenia w poszczególnych placówkach. Jest to także element upodmiotowienia pacjenta, wsparcie jego decyzji dotyczących wyboru świadczeniodawcy. Z drugiej strony w Siemens Healthineers włączyliśmy doświadczenia pacjenta do wartości, które chcemy realizować za pomocą naszych technologii medycznych. Wdrażamy takie rozwiązania, które mają wesprzeć doświadczenia pacjenta, choćby zredukować jego lęk w interakcji z technologią medyczną – na przykład z rezonansem magnetycznym czy tomografią komputerową.

I.S.: Czyli ten patient experience jest w waszej podstawowej działalności kluczową sprawą? Bierzecie to pod uwagę przy podejmowaniu różnych decyzji?

P.K.: Tak, w całym cyklu życia produktu: od projektowania nowego tomografu czy mammografu, po sposób szkolenia użytkowników tego sprzętu, to, jak o nim mówimy.

I.S.: Czy coś Państwa zaskoczyło, kiedy przygotowywaliście ten raport? Były jakieś refleksje, wypowiedzi?

P.K.: Nasz raport składa się nie tylko z badania konsumentów czy pacjentów i ich bliskich, ale także z serii case studies zebranych na polskim rynku. Bardzo pozytywnie zaskoczyło nas to, że świadczeniodawcy, szczególnie szpitale kliniczne, już wdrożyły szereg rozwiązań, których może nie nazywają patient experience, ale one dokładnie realizują ten cel, tę misję. Z drugiej strony są to działania fragmentaryczne: jeden szpital kładzie nacisk na opiekę psychologiczną i na otoczenie, inny na bardzo gruntowne badanie doświadczeń pacjentów, mierzenie tego i reagowanie na znaleziska z tym związane, jeszcze inny świadczeniodawca powołuje osoby, które mają zajmować się tymi kwestiami. Niestety, nie trafiliśmy na przykład kompleksowego programu w placówkach publicznych. Są takie programy po stronie prywatnej opieki zdrowotnej: ze strukturami organizacyjnymi, z jasno wyznaczonymi celami, z wdrożonymi narzędziami i z realnymi zmianami w tym, jak dana organizacja postępuje.

I.S.: To jest pewien ideał, jak powinno to działać?

P.K.: To jest zdecydowanie modelowe podejście.

I.S.: Panie Dyrektorze, jakie wnioski płyną z raportu dla menedżerów placówek medycznych, bo jednak, jak Pan powiedział, to jest ta ścieżka podróży dla pacjenta po placówkach medycznych. Jakie wnioski dla menedżerów płyną z raportu?

P.K.: Tutaj mówimy o tej części raportu, w której analizujemy, co buduje satysfakcję. Raport ma dwie zasadnicze części: diagnozę, gdzie mówimy, jak wyglądają doświadczenia i analizujemy szereg czynników, oraz propozycję leczenia, czyli analizę tego, jakie konkretne czynniki doświadczeń – związane np. z dobrostanem psychicznym, z otoczeniem, z zarządzaniem bólem, z interakcjami między pacjentem a personelem – wpływają na ogólną satysfakcję z usług.

Myślę, że to jest najważniejsze, bo w naszym raporcie pokazujemy, że w największym stopniu satysfakcję mogą budować czynniki interpersonalne, związane z jakością komunikacji na linii pacjent/opiekun–personel medyczny i administracyjny. Wiąże się to z podmiotowością pacjenta, z braniem pod uwagę jego zdania i jego sytuacji życiowej w decyzjach. Bardzo ważna okazuje się edukacja zdrowotna, czyli przygotowanie pacjenta do tego, jak powinien dbać o swoje zdrowie, zmieniać swój styl życia, ale także jak prowadzić dalsze leczenie, jakie kolejne kroki podjąć. Te aspekty międzyludzkie bardzo silnie wpływają na komunikację. Bardzo ważne, szczególnie w lecznictwie szpitalnym, okazało się zarządzanie bólem i wyczulenie personelu na ból pacjenta. To bardzo istotne dla satysfakcji, a jednocześnie całkiem dobrze realizowane przez świadczeniodawców, choć jest pewien margines zjawisk niepokojących, który powinien nas skłonić do działania: 13% hospitalizowanych pacjentów, którzy odczuwali ból, nie dostało wsparcia, ich bólem nie zarządzono odpowiednio. To jest bardzo niepokojący wniosek.

Po drugiej stronie mamy czynniki, które nazywamy punktami bólu – to te, które są ważne dla satysfakcji, a jednocześnie realizowane nie tak, jak trzeba. Mamy tutaj kilka kwestii oczywistych i kilka zaskakujących. Oczywiste są np. kwestie komfortu placówki – bardzo ważne dla pacjentów i w bardzo dużym stopniu kształtujące satysfakcję z usług. Jednak bardzo brakuje empatii, pacjenci bardzo źle oceniają poziom otrzymanego wsparcia emocjonalnego, a jednocześnie często w nieuświadomiony sposób to właśnie kształtuje w dużej mierze ich satysfakcję z usług.

Wnioskiem, który nas bardzo zaskoczył, była niska ocena nowoczesności sprzętu. Jednym z uwzględnionych w badaniu wymiarów doświadczeń był dostęp do opieki zdrowotnej, rozumiany nie tylko jako czas oczekiwania czy dostęp do czasu lekarza, ale także dostęp do technologii medycznych. Pacjenci raczej podejmują się odpowiedzi na pytanie o to, tylko kilkanaście procent nie było w stanie udzielić odpowiedzi. I okazuje się, że choć w warstwie uświadomionej pacjenci mówią o tym dość neutralnie, często zwracają uwagę, że „ten sprzęt nie był do końca nowoczesny”, ale jednocześnie z modelu wynika, że jest to jeden z bardzo ważnych aspektów dla satysfakcji. Te negatywne opinie chyba nie do końca mają odzwierciedlenie w rzeczywistości, bo my jako firma technologiczna od lat obserwujemy duże inwestycje w sprzęt, flota jest nowoczesna. To może raczej wskazówka dla świadczeniodawców, żeby mocniej to podkreślać w komunikacji z użytkownikami usług: „to urządzenie, które stosujemy w pana/pani przypadku, jest naprawdę nowoczesne, to jest najnowsze osiągnięcie techniki”. Tego najwyraźniej brakuje, a może budować satysfakcję.

I.S.: Powiedział Pan, że ten raport – poza diagnozą, bo rzeczywiście ta diagnoza jest pogłębiona i tu już o pewnych kwestiach Pan powiedział – podaje też jakieś konkretne recepty, bo przecież mamy sporo problemów, jeśli chodzi o tę drogę pacjenta w systemie ochrony zdrowia. Zatem jakie są recepty dla decydentów czy gotowe rozwiązania? Czy możemy takie wskazać?

P.K.: Jest szereg bardzo dobrych praktyk ze Stanów Zjednoczonych, z Wielkiej Brytanii, z krajów skandynawskich, związanych z budowaniem całych programów zarządzania doświadczeniem pacjenta. One zwykle składają się z kilku komponentów, które w jednym ze studiów przypadku pokazujemy.

Przede wszystkim należy zbudować przywództwo, zaangażować kierownictwo najwyższej rangi. Bardzo dobrym pomysłem jest powołanie nowego członka zarządu, który będzie odpowiedzialny za tę kwestię, lub przypisanie tej odpowiedzialności jednemu z już funkcjonujących. W Stanach Zjednoczonych to się najczęściej nazywa chief experience officer, czyli dyrektor ds. doświadczeń. To jest osoba, która ma cały program nie tylko zintegrować pod swoim kierownictwem, ale także być liderem, pokazywać, że to jest jedno z najistotniejszych zadań dla organizacji. Bardzo ważne jest powołanie struktur organizacyjnych – na Zachodzie nazywanych często biurem ds. doświadczeń pacjenta. Mówimy tutaj o zespole ludzi, który analizuje doświadczenia i na tej podstawie działa, formułuje inicjatywy, interwencje.

Drugim obszarem są badania. Musimy poznawać doświadczenia pacjenta w aspekcie ilościowym, mierząc, czy to, co robimy, ma wpływ. Jeżeli zmienimy jakiś element procesu, musimy mieć miarę, która pozwoli stwierdzić: „tak, to polepszyło doświadczenia (lub nie)”. To się realizuje w badaniach transakcyjnych, czyli następujących po każdej interakcji. Z drugiej strony musimy w sposób pogłębiony zrozumieć doświadczenia i tutaj przychodzą nam z pomocą badania jakościowe. Przykładem jest koncepcja person, gdzie tworzymy psychologiczny model pacjenta, związany z jego potrzebami. Na tej podstawie, zrozumiawszy już, czego on oczekuje, jak rozumie to, co się z nim dzieje, jakie są jego cele, możemy przygotować pogłębione interwencje. Potem mamy dwa bloki bardzo istotnych zagadnień. Z jednej strony rzeczy stosunkowo łatwe do zmiany, ale kapitałochłonne: stworzenie komfortowego, przyjaznego otoczenia, w którym odbywa się leczenie, oraz upraszczanie, odchudzanie, racjonalizacja procesów, które towarzyszą leczeniu. Co jest najtrudniejsze, to zmiana kultury organizacyjnej.

I.S.: Wątek kultury organizacyjnej przewija się w wypowiedziach pacjentów – podkreślają, że jest ona tym, co albo bardzo boli, albo tym, co bardzo ułatwia przejście drogi leczenia. Również Pan mówi o tym, opisując doświadczenia innych krajów. Oczywiście, zmiana wymaga czasu, kompetencji, wiedzy. Czy są jednak rozwiązania, które można szybko wdrożyć? Jak to możemy opisać?

P.K.: To są oczywiście zmiany na lata, ale widać, że warto. Typy placówek, które dostarczają lepszych doświadczeń, to po stronie hospitalizacji będą szpitale kliniczne, a po stronie lecznictwa otwartego niestety wciąż głównie świadczeniodawcy prywatni. Jaka jest ich przewaga? Nie taka, która zależy od budżetu, tylko właśnie ta związana z kulturą organizacyjną. Widzimy tam lepsze oceny kwestii podmiotowości, traktowania z szacunkiem, komunikacji, włączania w decyzję. A przecież często mówimy o tych samych profesjonalistach medycznych – pracują i tu, i tu, a jednak zachowują się różnie w różnym otoczeniu. To jest właśnie siła kultury organizacyjnej.

Jak to zmieniać? Mówiłem już o przywództwie, i ono jest niezwykle istotne także jako przykład, ale to nie wystarczy, bo kontakt z przywództwem jest w dużej organizacji siłą rzeczy dość ograniczony. Musimy postawić na wartości organizacyjne, jasno powiedzieć, że doświadczenia pacjenta są wartością równie ważną jak wysoka jakość kliniczna czy sprawność operacyjna i finansowa. Trzeba postawić doświadczenia pacjenta jako cel strategiczny w organizacji. Ale to jest fundament, za tym muszą iść bardzo konkretne rozwiązania organizacyjne, takie chociażby jak włączenie mierzalnych doświadczeń do oceny pracowników, do ich celów indywidualnych.

Musimy dawać wsparcie pracownikom, oferować szkolenia interpersonalne, ale też jasne wskazówki, jak się zachowywać w konkretnych sytuacjach. Standardy doskonałości operacyjnej czy skrypty komunikacyjne, rozwiązania stosowane w standardowych transakcjach w innych branżach są potrzebne także w ochronie zdrowia. Profesjonalista musi wiedzieć, jak zachować się w danej sytuacji, np. wobec agresywnego pacjenta czy takiego zupełnie zagubionego. Nie każdy robi to naturalnie, a dobre doświadczenia nie mogą być pochodną indywidualnych cech czy umiejętności danego profesjonalisty. To musi być proces wbudowany w organizację. Część lekarzy naturalnie się dobrze komunikuje, a część nie ma ku temu predyspozycji mimo świetnego wyposażenia profesjonalnego, ale trzeba te różnice niwelować. Temu właśnie służą standardy, wytyczne przy szkoleniach.

I.S.: Kto powinien się zapoznać z tym raportem? Państwo też na pewno bardzo szeroko ustalenia i rekomendacje udostępniają, ale kto powinien jednak przeanalizować te wnioski?

P.K.: Adresatem jest każdy interesariusz systemu. Naszym celem przy tworzeniu raportu było przede wszystkim wprowadzenie myślenia o doświadczeniach pacjenta do dyskusji o systemie ochrony zdrowia – żeby trochę odejść od palących kwestii dostępu, finansowania, organizacji. To wszystko bardzo ważne, ale absolutnie nie wyklucza równoległej pracy nad doświadczeniami pacjenta i wdrażania rozwiązań systemowych. Niewątpliwie gospodarze systemu to zatem pierwsza grupa odbiorców. Drugą są ci, którzy osobiście odpowiadają za doświadczenia pacjenta: raport zawiera szereg praktycznych wniosków i wskazówek dotyczących znaczenia komunikacji na przykład między poszczególnymi pacjenckimi personami a profesjonalistami medycznymi. Raport jest skierowany przede wszystkim do rynku ochrony zdrowia, ale również sami pacjenci powinni w pewnym momencie odczuć, że ktoś dba nie tylko o ich leczenie, ale też o ich doświadczenia. Mamy nadzieję, że taką szeroką dyskusję także zainicjujemy tym raportem.